Как участие в федпроекте позволило новосибирской компании изменить подход к внутренним процессам и корпоративной культуре

Участие в федеральном проекте «Производительность труда» позволяет компаниям не только оптимизировать процессы, но и становится точкой отсчета для формирования культуры непрерывных улучшений на предприятии. О том, как инструменты бережливого производства и взгляд со стороны помогли увидеть скрытые резервы, отказаться от дорогостоящих закупок и запустить механизм изменений, рассказал Павел Сосновский, руководитель ООО «Электро-Директ».

Компания более 10 лет занимается производством электроники и работает с заказчиками со всей России в различных сферах: телекоммуникации, производство медицинского оборудования, автоэлектроники, систем контроля доступа, бытовой техники и др. Осуществляет поставку печатных плат и электронных компонентов, оказывает услуги обратного инжиниринга и локализации изделий партнеров, переводя их на российскую комплектацию – сегодня эта услуга очень популярна на Российском рынке.

– Почему вы решили воспользоваться поддержкой федерального проекта?

– Мы давно хотели попасть в проект «Производительность труда», так как здесь есть уже готовые инструменты. Мы занимаемся производством уже 10 лет и всегда учились на своих ошибках, но проект позволяет намного быстрее получить нужные знания и начать их применять на практике.

– Планировали ли вы до проекта менять оборудование, покупать новое?

– Планировали, но в итоге закупать не будем. Потому что оказалось, что при грамотном выстраивании бизнес-процессов и контроле вновь созданных внутренних регламентов, мы сможем получить схожие результаты, но при существенно меньших затратах.

– Насколько плодотворным оказалось сотрудничество с Региональным центром компетенций в сфере производительности труда Новосибирской области?

– Очень плодотворное. Мы действительно поняли, куда нам двигаться. Отдельно хочу отметить обучение по программе «Лидеры производительности» – это одна из лучших программ, которую я когда-либо проходил. Благодаря ей приобрел дополнительные навыки управления, понял, как получить верную первичную информацию для аналитики. Уже после активной фазы проекта мы организовали рабочие группы – не только по производственным, но и по офисным процессам.

– Как отреагировала на перемены ваша команда?

– На самом деле, любая команда на перемены реагирует сначала отрицательно. Если ваш организм не сопротивляется – он неживой. Поэтому, они сначала были негативно настроены. Но когда мы сделали ящик для предложений по улучшениям (ППУ), мы получили хороший отклик от людей. Это нас очень порадовало. Коллективу понравилась возможность влиять на изменения в организации и самостоятельно менять среду вокруг себя. Мне кажется, что именно через систему предложений лучше всего происходит вовлечение сотрудников. Например, у нас есть разные направления для предложений – по использованию искусственного интеллекта, по улучшению рабочего пространства и отдельно по бизнес-процессам, на которых компания могла бы заработать или сэкономить. Людей это зацепило.

– А как реализуется эта система? Есть какое-то дополнительное стимулирование для сотрудников?

– Да, мы ввели денежное премирование. За предложение по улучшению предусмотрено вознаграждение в размере 500 рублей – просто за предложение. За рацпредложение – 5 тысяч рублей. Но людям достаточно в целом иметь возможность влиять на ситуацию. Например, мы решали вопрос со спортом. Предлагали сотрудникам оплатить абонементы в спортзале. В итоге благодаря системе ППУ пришли к такому решению – организовать спортивную зону на предприятии, руководство выделяет определённый бюджет, а сотрудники уже организуют спортивные мероприятия. Для любого руководителя важна экономия ресурсов, а на отслеживание исполнения задач уходи достаточно много сил и времени, тем более, когда человека не совсем понимает зачем та или иная задача нужна. А когда человек сам предложил идею – у него уже есть понимание, как все устроить, и он делает это с охотой.

– Какие есть возможности в компании для развития профессиональных навыков сотрудников?

– У нас вообще тренд на обучение. Мы создали дополнительные рабочие группы, которые тиражируют опыт пилотного потока на других участках. Выделили проблемные зоны, связанные с нехваткой навыков. Люди указали, какое им необходимо обучение, которое повлияет, например, на повышение выработки. Дали им полномочия выбора компаний для обучения, выделили бюджет – и процесс пошел автономно. Компания, можно сказать, самоорганизовалась в этом вопросе. Это привело к хорошему росту квалификации сотрудников.

– Если говорить о планах, есть какие-то задачи по дальнейшему развитию?

– Конечно,

максимально использовать инструменты и навыки, которые приобрели в рамках проекта. Кроме того, мы собираем информацию, оцифровываем ее и анализируем. Рабочие группы решают проблемы коммуникации между отделами. Как правило, начальник одного отдела не может ставить задачу другому отделу. А в рамках рабочих групп у него есть такие полномочия. Этим мы решили серьезную проблему. Теперь сотрудники, ответственные за решение определенных задач, точно понимают, что они могут их решать и руководитель их отдела в курсе и одобрил это.

– Можете выделить самый главный эффект от участия в проекте?

– Точно могу сказать, что эффектов много. В первую очередь – это понимание, куда двигаться. Большинство решений у нас было собрано опытным путем за 10 лет. Мы работаем со всей Россией с предприятиями из разных отраслей. У каждой отрасли своя специфика, свои нормы и критерии приёмки. А работа с РЦК помогла нам выработать внутреннюю политику качества и нормы приёмки. Мы пришли к стандартизации в процессе. Мы взяли за лекало идеи проекта «Производительности труда» и получилось хорошо. Сейчас тиражируем опыт с помощью инструкторов бережливого производства и наставничества.

– Какие три совета вы можете дать предпринимателям, которые только начинают осваивать инструменты бережливого производства?

– Во-первых, необходимо быть готовым к сопротивлению, оно точно будет. Это одна из составляющих развития. Во-вторых, мало знать, что инструменты работают, надо их адаптировать под специфику вашего предприятия. Третий момент – понять, что для вас это возможность создать некую внутреннюю структуру и инструмент получения обратной связи от ваших коллег, которую вы ранее не могли получить, потому что раньше была функциональная структура – есть отделы и они живут отдельно друг от друга. Благодаря инструментам бережливого производства у вас есть ресурс, позволяющий генерить идеи и решать проблемы вместе. Это того стоит. Этим нужно заниматься.

Справочная информация: с 2025 года мероприятия и меры поддержки предприятий продолжаются в федеральном проекте «Производительность труда» нацпроекта «Эффективная и конкурентная экономика». Нацпроект курирует региональное министерство экономического развития. Подробнее о проекте – на ИТ-платформе производительность.рф.